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執行力差的原因分析及對策淺析 

為什么我們布置的工作很難按期、保質完成?我們常將原因歸為下屬的執行力不夠,大部分領導都會認為是下屬的能力不夠。我見過有些公司,員工很多是研究生,起碼是一本畢業,基礎素質不可謂不高。參加工作也并非一年半載,工作態度端端正正。為什么還是效率不高,工作成果常出現較大偏差?這真不能全歸咎于員工的態度和能力,這只是一方面。作為管理者,我們還要認真的思考其他方面,屬于團隊的、企業的、管理者的原因。我認為起碼有如下原因會影響到員工的執行力:

1、管理者交待的任務不清晰

我本人遇到過,上級領導打電話安排任務,電話接通劈頭蓋臉幾句——我連是哪個項目都沒弄清楚,試著跟領導印證自己的“猜測”,領導似乎還極不耐煩,估計也是挨了大領導的批評。領導要求立即辦,要求馬上落實,既沒有說要求什么時候完,也沒有說清對任務結果的要求。這就是典型的任務交待不清,這一定首先是管理者的責任。好的下屬會反復確認,但有些下屬可能為了體現“態度積極”馬上開干,結果可想而知。最后工作干不走了,或者干成了另一件工作,管理者又是大罵一通罵下屬無能,可是浪費的時間和資源能追回來嗎?

所以管理者第一要務是交待清晰工作,必須有時間、成果和責任人。我見過有把任務分解給兩個人的,還有講了半天繞來繞去沒明白誰是責任人的。管理者必須與執行人或部門達成一致,約定好任務的上述要求,這是工作被執行的第一前提。

2、工作思路不清晰,思想不統一

下屬拿到工作就開干,本來好事,沒有哪個管理者會喜歡磨蹭的員工,但是怎么干會直接影響任務的效率和成果。對于絕大多數工作,工作思路必須事前理清,可以邊干邊修正,但必須有個思路或計劃。我經常重復一句“名言”——我絕不允許項目(或者工作)在沒有計劃的控制下運行。

但我們要注意,員工與管理者站的角度和層次不同,得到的信息量不同,制定的思路必定與管理者有差距。對于重、急、難工作,管理者還是要聽、要參與到思路的制定中。不同的下屬可能會提出不同的思路,做為管理者為進行匯總統一,形成團隊的集體意見和目標,不能總是討論、沒有統一。這相當于下屬沒有“施工圖”,你最后向他要“房子”,能是你想要的嗎?

3、員工工作能力不匹配

我們改變不了命運,改變不了這個世界,原因有很多,但其中一個重要的原因是我們的能力不夠。這種能力既是思維方式上的,也是技能上的。我觀察過員工,同樣整理一個統計表格,能熟悉掌握excel軟件的員工,總是能“愉快地接受任務、快速地完成工作”。相反的員工看到一大堵原始數據表格,馬上皺起眉頭,或者提出來要人手支援。這就是不同能力員工的區別。

但是,員工能力——特別是技能方面是最容易培養的,比如使用各種“工具”的能力,比如基本的表達、寫作等能力。真正困難一些的是思維能力的訓練,可以說沒有親自做過項目經理的人,很難真正獲得項目統籌能力。員工能力的提高、組織能力的提高,都會為企業的整體效率帶來提高,這也是有些專家提高應該把培訓當成企業經營的內容之一來看待的原因,我完全贊成。

特別要說明的是,員工效率不是簡單的等同于組織效率。組織效率的提高不是靠“培訓”,而是管理體系的建立和維護,這個我們后面會提到。

4、上級不過問、不檢查、不指導、不支持,只要結果

我們很多領導老愛講一句話,說“我只要結果”,這不是一個合格的管理者說的話。對于能通過管理體系的自行運行可以解決的問題或完成的工作,你當然可以這樣說,因為這樣的工作都是所謂“例行工作”。但是在“例外工作”中,“只要結果”幾乎不會按你的想法實現。每個組織都有很多臨時性的交辦任務,或者每一個項目都不可能與原來的項目一模一樣。常態化的情況是項目推進中管理體系解決大部分問題——走90步,管理者解決體系不能解決的問題——走10步。

這就要求我們的管理者,必須檢查和指導員工工作。這也是PDCA管理循環的意義。當然我們不必事必躬親,但可以設置專門的督查督辦部門——比如辦公室來檢查各項工作的進展情況。也可以在每周的例會和專題會上檢查工作的進度、解決出現的問題。

說嚴重點,“只要結果”的管理者是組織運行中的“毒瘤”,是降低組織運行效率的要因之一,要么改變,要么清!除。你幾乎不可能從員工哪里得到不經檢查與指導就滿意的成果。

5、下屬不主動、不匯報,過度“中介化”

總有這樣的下屬,干事不主動、不積極,領導問了才做,沒問就束之高閣。還有的下屬埋頭做事不知道匯報,不主動與上級、同事溝通信息,結果情況變化了——有些是目標變化了都不知道,做得越多錯得越多,或者是無用功。還有一種員工,在某些企業里常見——什么事情都依靠第三方機構,在一些甲方企業內常見。要做設計就招個設計單位,設計完成左手接過來,右手交出去,過程不跟蹤、結果不審查。也不管設計與現場情況的結合,也不管設計與功能的相符——還振振有詞地聲稱“設計單位是有資質的單位,設計程序也是合法的”。殊不知,設計單位可能就是坐在辦公室里套用了很多其它項目的內容,有些完全不符合現場情況、不符合地區情況。這就是過度“中介化”,讓我們的員工成了“弱智”,成了“二傳手”,真是被人賣了還幫人家數錢——還認為自己沒有問題。這種情況下產生的工作成果,一定不會好,一定會影響到下一個環境的效率和成果。所有前面挖的坑后面都得一個一個的填回來啊!

6、沒有構建完成任務的內部、外部環境

一項任務要被執行,光憑某個人、某個部門的積極與努力、能力與貢獻往往是不行的,特別是那些涉及眾多利益相關者的任務——比如一個工程項目。換句話說,組織的效率不是被某個人、某個部門的效率決定的——正如前面我講到的一樣。用一輛汽車打比方,各個部門好比發動機、變速器、傳動軸、輪胎等,任何一個環節上的遲滯必定影響整輛車的效率。

要提高組織的整體效率,必須要建立完整的管理體系,比如組織機構、職能分工、制度流程等等,這些最基本的東西、最簡單的東西決定了組織的整體效率。越是成熟的企業越需要用體系化的管理來保證效率,那些創業型公司、生存掙扎階段的公司則可以“野蠻生長”。這些所謂的管理體系,就是內部環境。越是規范的企業,例行性的工作越能夠又快又好地執行。

僅靠內部環境是不夠的,因為組織的效率很大部分要依靠外部環境。放在項目管理的語境中,這就是企業管理者要做的事情——項目治理。必須找出與任務運行、項目運行或企業運行相關的“干系人”,并進行管理,才能取得組織運行的外部支持,讓組織的效率運行起來。事實上,企業的大部分效率和利潤,都來自于企業外部。

所以管理者既要理清內部管理體系,根據自己的行業、產品特性建梳理內部環境,又要建立、維護好企業外部環境,讓執行任務的人或部門運行更順暢,減少遲滯、返工等現象。

7、企業的文化是否適合擔事、干事、成事

一個團隊必然產生自己的文化,好比一個人必然有自己的“精氣神”一樣。這種文化發源于價值觀,主要來源于最高管理者或管理層的價值觀。這種文化一旦被確立,就會影響到每個人的思考和決策方式。有一個唯我獨尊、獎罰不公、刻薄驕橫的領導,必然培養一種個奉承迎上、唯唯諾諾、拒事推責的企業文化。

可以想象,這樣的企業,怎么可能會產生良好的執行力。有多少人能保證自己在這種環境中不被同化?我們可以確信,在這種組織里,完成任務靠的是少數員工的自覺、多數員工的恐懼、大多數員工的得過且過。這樣的組織是沒有靈魂的一盤散沙。

最后,我想說的是,我們不要一味地認為自家的員工“太差”、“不行”,不要總用鞭子抽自己的員工——最怕有些管理者叫囂的所謂狼性文化,以為通過壓榨自己的員工能得到效率。做為管理者,沒有把企業平臺建好,沒有把外部環境梳理好,沒有建立良好的企業氛圍,再好的員工也會變得平庸,企業的效率也上不去。

我演雕 發表于 2019/12/21 1:27:21 閱讀全文 | 回復(1) | 引用通告 | 編輯 | 收藏該日志
Re:執行力差的原因分析及對策淺析
分析到位!
victory發表評論于2020/2/21 22:32:00 個人主頁 | 引用 | 返回 | 刪除 | 回復

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